三十载砥砺成锋，新起点再度亮剑——对话深圳市建安（集团）股份有限公司党委书记、董事长杨定远-am8亚美登录安卓版下载

古语云，虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。在当前国家大力推广绿色建筑、装配式建筑的大背景下，深圳市建安（集团）股份有限公司（下简称“建安集团”）应时而动，积极布局，调整战略，期待打造“以绿色建筑科技为核心，以ppp模式、epc总包、覆盖建筑施工全产业链的建筑供应商”的全新形象。对于这个曾经集房地产开发、建筑施工、物业租赁管理为一体的多元化综合性老牌国企而言，如何把握传承与创新、坚守与突破之间的尺度，如何完成一个传统建筑企业积淀三十年之后的升级之旅，这中间有着太多的未知。为此，本刊记者与建安集团杨定远董事长，有了下面这段对话——

记者：杨董您好。听说您曾是一名基建工程兵，回顾那个激情燃烧的岁月，最令您印象深刻的是什么？

杨定远：我当年所在部队是中国人民解放军基本建设工程兵某团，这支部队是1976年12月6日，经国务院、中央军委批准，由原某部队分建成的。我们所在的这个团是以石油、化工成套装置安装为专长，以工业建筑安装为主业，先后在湖北、四川、辽宁等7个省市，承担过近500个大型重点工程项目建设，完成施工产值近100亿元。1982年12月至1983年9月，奉国务院中央军委命令，我们团从辽宁锦州市调防至广东省深圳市。

两万基建工程兵集体转业来到深圳，改编为深圳市属施工企业。兵改工，是重大的身份置换。由军人到工人，由执行政治任务的武装集团到追求社会效益和经济效益最大化的企业，由以执行命令为天职的军人到按经济规律办事的百姓，身份变了，思想观念，经营理念、管理的体制机制都要改变。作为这一切的亲身经历者，也是这一历史性时刻的见证者，回忆过往的岁月依然感慨万千。

80年代初期的深圳是一片荒芜，我们到了深圳后全体指战员立即开荒平地，建芦苇房，没有水就挖井，没有电自己发电，在露天埋锅造饭，一切从零开始。慢慢的我们从最初漏风漏雨的茅草棚，到在光秃秃的东山岭上建立起生产生活基地，再到开发出竹盛花园这样环境舒适的生活区，环境和生活在逐渐变好。

建安集团是工程兵团的续写和传承，我们从以石化项目建设为专长，转变到以工用、民用机电安装项目为专长，再到今天以房屋建筑、市政工程总承包为主业的巨大转变。注册资本从最初的1000万元到今天的三个亿，从单一的施工企业转变为集施工、地产开发、物业管理为一体的大型多元化集团企业，我们的企业在跨越式发展；我们从1986年建起了国内第一套日本进口的pvc片材厂，到承建深圳机场改扩建项目、大运村信息学院、老虎坑焚烧发电厂、建安大厦等等，我们的企业品牌知名度也逐步提升。

不管是深圳还是建安，我们都见证了她们的荒芜与繁荣，点点滴滴，感慨良多，这种拓荒牛精神不仅仅体现军人的使命感，更是一个企业向前发展的精神支柱。
  

记者：建安集团的前身由基建工程兵转业而来，您是建安集团的领头人，您认为自己在哪些方面传承了军人的品性，又在哪些方面有了重大改变？这对建安集团的企业性格塑造产生了怎样的影响？

杨定远：作为建安这个大家庭的大班长，同时也是一名基建工程兵，当兵的人从部队学到的是一种坚韧、锻炼出来的是一份执着，就是遇到问题想尽办法解决，有一种撞到南墙不服输，撞倒南墙方罢休的坚持；作为一名农村兵，艰苦朴素、吃苦耐劳也是我们50年代生人的烙印，在得失方面不计较，吃亏是福。这些种种也是在此后的工作中保持着。随着时代的不断发展，万物日新月异，为保持不落伍学习是必不可少的，特别是信息时代、互联网时代，在基础差、底子薄的前提下时刻学习新鲜事物，不断创新。 

建安集团作为当年开疆拓土的基建工程兵企业保留至今且是惟一市属国有建筑施工企业，我们继承发扬了基建工程兵“敢打敢拼、能攻善战”的光荣传统，肩负着发扬和传承的责任；在干事创业上更多的是一份对事业的执着和坚持，把企业做好、把事干好；对待企业发展上更多的是通过探索学习，助推产业转型升级，在继承传统的道路上不断推陈出新，不断追求卓越。
   

记者：建安集团成立至今已经有三十年的历史，在不同历史时期，多次面临转型发展，您可否简要介绍一下建安集团发展的几个关键节点？

杨定远：建安集团包括我们的前身都曾经创造过辉煌，也因不适应市场经济而经历过低谷。1994年企业进行股份制改造更名为深圳市机电设备安装股份有限公司；1998年按照公司制要求组建集团更名为深圳市建安（集团）股份有限公司。1998至2007年，根据国家和深圳市政府国企改革文件，公司先后实施了企业“关、停、并、转”员工“离岗退养”和企业“产权置换”员工“身份置换”为内容的改革。也正是这段时期，企业经营生产基本瘫痪，薪酬水平低得难以想像；2008年根据深圳市国资委要求公司又回归国有企业序列。我也正是这个时候从深圳建设集团重新回到建安，2008年我个人薪酬从在建设集团的310万元调整到建安的8万元，当时的建安集团拖欠中层数年薪酬950万元，欠员工薪酬长达9个月，公司历史欠款十几亿；各类历史遗留问题集中爆发，也是让控股公司非常头痛的包袱企业。2010年按照深圳市政府要求，公司完成了“劳动、人事、分配”三项制度改革，并制定“十二五”战略规划，确立 “以建带安”和发展“三个产业”的发展目标，企业经营再度实现阶梯式增长。2014年又实施了“三改回头看”。在这两次大的改革中，我们根据市场规律，结合行业特点，针对公司的组织架构、薪酬体系、绩效管理等方面，进行了全面的梳理和改革。2016年推动企业战略升级。建安将从单一的传统施工企业转型升级为以绿色建筑科技为核心，以ppp模式、epc总包、覆盖建筑施工全产业链的建筑供应商。在深汕合作区落实30万平方米产业发展用地，打造全国领先的建筑科技产、学、研综合一体的绿色建筑科技产业园区。

回顾从2008年回到建安这几年的工作经历，担任四年总经理、五年董事长，艰苦中感觉充实，困难中也有欢乐。我和我的班子成员每天都像在打仗，而且都是只许胜、不许败的攻坚战。对外要不断适应市场，抢抓机遇；对内要改革创新，强化管理，提质增效，全体建安人都展现出不畏万难、团结奋斗的拼搏精神，创造了经营业绩节节攀升的良好发展势态。细细体味建安这些年的转变，我很欣慰。我们通过一点一滴的努力扭转了企业的衰败局面，拉开了建安二次创业的序幕，从资不抵债和拖欠员工9个月薪酬的绝境走到今天有能力在激烈的市场竞争中立足，有能力在深圳建筑行业重塑自己的品牌，有能力偿还巨额历史债务、有能力在深南大道边树立起自己的办公楼；这一切回想起来，都是苦中有乐，意味无穷。我的人生价值也在努力让建安集团逐步复苏，逐步发展的过程中得到了体现。    

记者：据我了解，建安集团现在拟进军装配式建筑领域，这是不是意味着建安集团又一次的转型？是不是又到了一个关键节点？这是企业的主动转型还是被动选择？您的心态怎样？

杨定远：装配式建筑是建筑工业化发展的一个抓手，而建筑施工就是我们建安集团立身之本，从这个层面来说我觉得这不算是转型，倒是契合建筑施工行业战略发展的一次产业升级，是做我们必须做的事。装配式建筑本质上是整个建筑行业的一次升级，在传统建筑模式的基础上提高质量和效率、降低能耗和成本，无论对国家还是对建筑企业来说都是一项重大利好，既然如此，我们不但要做，更要主动地做，做到全国领先。

从心态来说，我认为建安集团在装配式建筑领域的发展是机遇与挑战并存的。首先从深圳国资委对建安集团的发展战略上来说，建安集团作为深圳国资系统惟一的建筑施工总承包企业，承担着一项重大的使命任务，就是做成深圳国资建筑企业的品牌，国资委在建筑板块未来发展的定位是向国内知名建筑供应商对标，要朝着“北京有城建、上海有建工、深圳有建安（建设）”的目标发展。虽然目前我们与上面两家企业从各方面对比还是有差距，但在装配式建筑方面，大家又重新站到了同一起跑线，这个时机给了我们，我们必须紧紧抓住。

而从建安集团自身而言，从2008年以前的低谷，到现在逐年好转，建安人憋着一口气把建安集团从以前国资系统的困难企业发展成重点企业，这股斗志我们要延续下去，正好在这个时候，发展装配式建筑正好给了建安人继续发挥斗志的空间。有平台，有使命，有机会，有斗志，建安要做的就是：快马加鞭，奋起直追。
   

记者：近期建安集团频频开展装配式建筑政策与技术方面的培训，并去各地先进标杆企业考察学习，不知您有何感悟？建安集团是否已经为装配式建筑的发展做好了顶层设计？是否已经有了战略落地的实施步骤？在具体战术层面，建安集团将会有哪些突破与创新？

杨定远：我们前段时间考察了安徽、上海等地建筑工业化领先的企业，也请了国内外知名的装配式建筑的专家到公司进行政策和技术的宣贯，这么做的目的就是找差距，定方向。考察标杆企业最重要的还是吸取精华，通过研究他们的在生产、管理、运营等各个方面的经验，我们看到标杆企业是通过自主开发、自主设计、使用自己的产品，走的是epc总承包模式，从供给侧角度出发，从项目的设计、生产、施工全产业链条的介入贯穿项目全过程。这就是我们要学习借鉴的地方。

同时，我们也不能忽略市场导向，要打开市场，就需要在项目方案策划初期向客户充分展示我们的能力，协助客户在设计上优化、施工更便捷、成本上降低、效益上提升，以技术服务作为发展优势。所以我们的顶层设计就是以设计为源头，以技术研发为导向，以技术服务为优势，把握了源头，确定了方向，明确了优势，相信无论是对接市场的业务，还是建安集团自主开发的项目，都能充分体现装配式建筑的特点，达到“两提两减”的目标。

在具体步骤上，集团成立了独立法人公司“盛腾科技”，专注于建筑工业化的研发和生产，将在4月下旬挂牌成立，同步成立建筑工业化设计研究院。

    

记者：如果分别从装配式建筑产业链的纵向与横向进行比较，您认为建安集团的优势、劣势在哪里？国有体制自身的优势与劣势在哪里？如何更好地发挥优势，弥补劣势？

杨定远：建安集团的优势和劣势，基本等同于国有体制的优势和劣势。建安集团作为深圳市国资系统惟一一家建筑施工总承包企业，也是深圳市国资委目前重点打造的建筑企业品牌，广泛参与深圳国资“北有中关村、南有深圳湾”方向下的各种园区建设，同时也会参与到深圳市“千亿工程”人才安居房的建设，在这方面我们有国有企业的优势。

但与民营企业相比，地方国企相对缺乏活力，在全面竞争性领域还不能像民营企业那样灵活，也没有央企的强大实力，所以在市场上的竞争力有一定的局限。

深圳国资委目前也在进行相关改革，包括正在推进的混合所有制改革，也要求我们成立的“盛腾科技”必须实行混合所有制，积极吸纳强有力的战略am8亚美登录安卓版下载的合作伙伴。我们的战略am8亚美登录安卓版下载的合作伙伴可以向纵向的上下游企业延伸，也可以向横向的建筑工业化企业取长补短，进行资源整合，目前我们也在同步进行相关的工作。

记者：从市场角度来看，早已进入不是“大鱼吃小鱼”就是“快鱼吃慢鱼”的时代，也有人说，要做装配式建筑，最重要的是项目项目还是项目，您对此有何判断？

杨定远：对于快和大的问题，我们前期进行了充分研究，我们也正在往快和大的方向在走，但这绝不是盲目求大求快，而是经过了冷静思考后积极稳妥地前进。我认为我们的发展是一句话，“深挖洞、广积粮、不称王”。前面两个词大家都懂，我们也都在做，通过充分地分析研究、广泛的技术和后备力量积累，通过一体化地系统性的产业思维，来应对复杂的市场。“不称王”，就是不会为了做大而做大，名气是虚的，市场上需要才是实际的，这是我们做装配式建筑的“初心”。建安集团的装配式发展与深圳国资着力打造的园区建设大方向是十分契合的，建安能够做大做实，也是深圳国资希望看到的。
  

记者：对于一个企业来说，进军一个新的领域，要考虑的因素众多，比如资源配置问题，技术可行性问题，人才问题，风险问题，是否可持续的问题等，建安集团做过这样的评估么？尤其是人才方面，建安集团现有的人员多为传统建筑产业工人，如何转型？会不会出现青黄不接的情况？

杨定远：从企业的角度，这是对新领域的探索，从国有资产的角度，更多考量的是一项投资。建安集团作为一个国有企业，进行各项重大投资都需要经历上述的过程，我们也进行了详尽地研究，并且通过了上级产权单位的审批，同时这个过程中也存在内部个别领导对投资行为提出保守的意见。但这条路我们肯定要走，问题和困难我们可以想办法解决，但什么都不敢做，生怕天塌下来的这种杞人忧天，不是做企业的态度。目前建安已经从技术、人力方面开展了很多的工作，人才队伍建设及储备从吸纳、培养入手，这也是解决人才短缺的高效办法。我们的工作思路是乐观偏谨慎的，快而稳是我对“盛腾科技”的最根本要求，我也看到这个团队正是这么做的。

记者：国家现在大力推广装配式建筑，根据您这么多年从事建筑行业工作的阅历与经验，站在企业的角度，您怎样看待装配式建筑的发展前景？您认为这个行业发展最大的障碍与痛点在哪里？企业发展的最大障碍与痛点在哪里？

杨定远：装配式建筑与传统建筑对比的优点，是没有任何质疑的，但在目前国内建筑市场上的推进还存在一定程度的成本增加，我认为根本原因是标准化程度不够。站在企业角度，不能排斥一项新事物，也不能一味求新而不求实，“实”就是从装配式建筑本身能够发挥什么特点，我们就用它什么特点，而不是为了做装配式而舍本逐末、硬凑装配率，不从设计端去优化，不从品质提升角度去发展，都是假工业化，所以我认为障碍就是思路的偏差、认识的不统一。对于行业来说，结构体系不改变，“等同现浇”不能突破，那么装配式的优势就不能得以体现；对于企业来说，没有把握结构设计的重要性，没有自主进行epc总承包的能力，设计、施工无法可靠地联动，那么做装配式反而会为难到自己。
    

记者：国家已经为装配式建筑未来十年的发展画了一张蓝图，各路人马对此都虎视眈眈。您能预测一下“中央军”“地方军”“游击队”谁最有可能成为“虎狼之师”成为最终赢家？

杨定远：按这个定义我们应该算是“地方军”，从战争的角度来说，这三支部队装备不同，打法也不同，最终目的都是实现国家统一。如果说各自占据一方，不能一致对外，反而自相残杀，只会形成大量的内耗，支离破碎。但是如果各路人马能够胜利会师，各自发挥各自的装备优势、战法特点，那就战斗力无穷。发展装配式建筑和建筑工业化，推动epc模式，就需要打通建筑行业的上下游产业链，以一体化系统性思维，充分发挥行业内每个环节的优势，所以谁是最终赢家？谁能让优势部队胜利会师就是最终赢家；谁能打通全产业链、降低各个环节不必要的浪费，真正实现建筑工业化的优势，就是最终赢家。最终的赢家不是某一家单位，不是某个地区的企业，能够顺应建筑工业化发展、体现建筑工业化特别、发扬建筑工业化优势，都是最终赢家。
  
记者：建安集团为传统的建筑企业，现在的目标是向全产业链延伸发展，据我所知，像华阳国际这样的设计企业，也有这样的发展规划，您认为，一个传统建筑企业与一个传统设计企业相比，哪个更具备向全产业链延伸发展的优势？为什么？

   

杨定远：我做建筑几十年来，充分认识到设计的重要性，因为图纸就是施工单位的法律，我们作为施工单位的职责是“按图施工”，除非图纸上有不可实现的漏洞或影响结构安全的缺陷，施工单位很少会去改变图纸的内容。但是从保守角度来说，设计端出于安全性考虑，会一层一层地叠加安全系数，难免造成不必要的浪费，而epc模式能改变这种现状，装配式建筑需要epc。设计是龙头，是工程开展的源头，但epc模式不是简单的e＋p＋c，也不是从e到p到c，核心是谁有能力整合设计、施工、采购、上下游环节资源，能够充分调动资源和把控全过程，进行合理的资源和利益分配，那就能具备向全产业链延伸发展的优势。

   
记者：面对这个急速变幻转型的时代，有人说，不创新不转型就是“等死”，创新转型有可能就是“找死”，您是如何看待这之间的矛盾与冲突的？您对建安集团的这次战略转型有何判断？

   

杨定远：看问题我们要走出去，国内由于早期的一些原因，限制了装配式建筑的发展，但是看一看发达国家，装配式建筑已经非常成熟；同时国内像宝业、海龙这样走得较早的企业，也已经相对成熟，我们不是第一个吃螃蟹的人。我同意不创新不转型就是“等死”，时代变迁、日新月异，创新是发展的驱动力，特别是在互联网科技突飞猛进的当今，创新的推动作用尤为彰显，这更是我屡屡向我们的员工灌输的思想。而作为传统施工行业创新固然存在诸多制约因素，但创新可能带来风险，却不能与“找死”画等号。“找死”的更多原因来自于盲目，这也是我告诫我们员工需要警醒的问题。在创新转型的过程中，我们企业自身要牢记“提高质量、提高效率、减少人工、减小消耗”的原则，充分从技术优势和结构体系方面优化，这是我所认为的成功。

    

记者：在您的心目中，建安集团未来最大的核心竞争力是什么？最大的存在价值又是什么？

杨定远：建安集团未来最大的核心竞争力是我们扎根深圳经济特区建设三十年的积累与沉淀，同时也是我们勇于开拓进去推动产业升级的坚定信念。深圳改革开放30余年，从一个边陲渔村发展成为今天的国际化都市，她的建设历程可以说日新月异。而最初支援深圳建设的“拓荒牛”--基建工程兵企业随着改革开放的大潮，有改制的、有上市的、有私有化的，基本上面目全非，目前仅存建安一家100%国有企业。深圳市国资委彭海斌主任在担任投资控股公司董事长时曾在建安调研时明确指出：建安作为投控系统产业链的重要一环，要秉承和发扬拓荒牛精神，要坚定信念做大做强，谋划长远，结合投控公司的发展战略，着力打造深圳市乃至全国一流的建筑施工承建商。这番话既是对建安既往工作的肯定，也是上级领导对基础设施建设工作的高度重视，和对打造一支与上海建工、北京城建齐名的深圳建设队伍的冀望。与此同时，在近段时间控股公司通过资本运作方式，全面推进“拓荒牛”总部企业—深圳建设集团的重组并购工作，而建安集团作为并购工作的实施单位可以想象意义深远。

重组后的建设集团无论从体量还是综合实力来说都达到了质的飞跃。拿回“深圳建设”这个特级总包资质企业，我们就有了与北京建工、上海建设一较长短的平台。这也是发展本地国有经济实体，在市场夹缝中把国有建筑概念做强、做大、做优，保证国有资产的保值增值，作为国企人的一种使命和愿景。
   
记者：可否为我们描绘一下，您理想中的未来5年建安集团的发展图景？

    

杨定远：未来5年是建安集团落实“十三五”战略规划的时间，结合上级产权单位的发展战略要求，秉承和发扬拓荒牛精神，着力打造深圳市乃至全国一流的建筑施工承建商。一是坚守建筑施工主业不放弃，推进产业升级尤其是向装配式建筑领域拓展。以此为契机向设计、采购、施工epc总承包企业转型升级；二是通过地产投资开发带动建筑施工业务发展，机会性参与房地产开发业务和棚户区改造业务；三是探索ppp领域项目合作，整合产业链上下游，实现单一施工向投资、施工、运营一体化全覆盖转变；四是依托投控公司资源整合平台，积极推进新平台建设，做大做优做强国有企业，打造出与“上海建工”、“北京城建”媲美的“深圳建设”品牌。通过不断做大做强施工主业，在市政府和市国资委、深投控公司的扶持下，“十三五”期末预期每年承揽工程任务达300～500亿。

记者：谢谢您接受采访。